Une personne trouve un service moins cher que celui qu’elle utilise, mais décide de ne pas y souscrire. Pour changer, elle devrait résilier son forfait actuel, payer une pénalité, transférer ses données et apprendre à utiliser une autre application. La nouvelle offre peut être meilleure et, malgré cela, le changement peut ne pas en valoir la peine.
Ces charges constituent les coûts de changement : des sacrifices associés au passage d’un fournisseur, d’une marque ou d’un système à un autre. Ils ne se limitent pas à l’argent. Ils comprennent aussi du temps, des efforts, un apprentissage, de l’incertitude et, dans certains cas, la perte de liens ou d’avantages accumulés.
Le concept relève de la microéconomie et aide à comprendre pourquoi le fait d’avoir des alternatives ne suffit pas toujours. Un choix s’exerce avec plus d’efficacité lorsque les personnes peuvent non seulement identifier une autre option, mais aussi l’adopter dans des conditions raisonnables.
Idée clé : Une alternative peut exister sur le marché tout en s’avérant peu praticable si changer exige trop de sacrifices.
Le coût apparaît lors de la transition
Le trait distinctif réside dans la transition. Acheter un service coûte ; l’abandonner pour en souscrire un autre peut coûter un supplément. Cette différence permet d’éviter une confusion fréquente : les coûts de changement ne correspondent ni au taux de change entre monnaies, ni à une mesure de la valeur d’un bien.
Pensons à une plateforme où une personne a stocké des fichiers, configuré des automatisations et construit un réseau de contacts. Migrer ne consiste pas simplement à ouvrir un autre compte. Il faut exporter des informations, vérifier la compatibilité des formats, rétablir des paramètres et accepter le risque que des éléments soient perdus. Une partie du coût est visible ; une autre réside dans la perception de l’utilisateur avant de décider.
C’est pourquoi deux personnes peuvent évaluer différemment une même migration. Celle qui vient à peine de commencer à utiliser le service changera peut-être facilement. Celle qui a accumulé des années d’informations, d’habitudes et de relations fait face à une charge plus lourde, même si toutes deux reçoivent la même offre concurrente.
Trois familles de coûts de changement
Une typologie élaborée par Thomas Burnham, Judy Frels et Vijay Mahajan regroupe ces coûts en trois familles. Il s’agit d’un cadre utile pour structurer la question, et non de la seule classification possible :
- Procéduraux : temps et efforts consacrés à rechercher des alternatives, à les comparer, à apprendre un nouveau système, à l’installer ou à le configurer. Ils englobent également l’incertitude quant au bon fonctionnement de la nouvelle option par rapport aux attentes.
- Financiers : frais de résiliation, remises perdues, équipements à remplacer ou avantages accumulés qui ne peuvent être transférés.
- Relationnels : inconfort ou perte liés à l’abandon d’une marque familière, d’une personne de confiance ou d’une communauté à laquelle on s’identifie.
Ces familles se chevauchent souvent. Changer de banque, par exemple, peut exiger de comparer des conditions, de mettre à jour des prélèvements automatiques et de renoncer à une relation de service qui fonctionne depuis des années. L’ensemble pèse davantage que chaque élément pris isolément.
Distinction utile : Rester chez un fournisseur ne prouve pas à lui seul la satisfaction du client. Cette décision peut refléter de la valeur et de la confiance, mais aussi une migration coûteuse.
Ce qu’il ne faut pas confondre avec un coût de changement
Ce concept présente des similitudes avec d’autres notions économiques, mais remplit une fonction précise.
Les coûts de transaction englobent les charges liées à la recherche d’informations, à la négociation, à la conclusion d’un contrat ou à l’exécution d’un échange. Ils peuvent survenir même si la personne ne quitte jamais son fournisseur. En revanche, un coût de changement naît précisément de la substitution d’une option par une autre. Certaines charges peuvent appartenir aux deux catégories, mais ces concepts ne sont pas équivalents.
Un coût irrécupérable a déjà été engagé et ne peut être recouvré. Le prix payé l’année dernière pour apprendre à utiliser un logiciel relève du coût irrécupérable ; les heures qu’il faudrait consacrer le mois prochain pour en maîtriser un autre constituent un coût de changement. La perte de points, de données ou d’avantages accumulés au moment du départ peut également s’inscrire dans cette dernière catégorie.
Il ne s’agit pas non plus de la même chose qu’une barrière à l’entrée. La barrière rend difficile l’entrée ou le développement d’une entreprise sur un marché ; le coût de changement réduit la mobilité de l’acheteur entre les options disponibles. Les deux phénomènes peuvent se renforcer mutuellement, sans que l’un démontre l’existence de l’autre.
Comment ils modifient la concurrence
Les coûts de changement peuvent rendre les clients existants moins réactifs face à une baisse de prix ou à une amélioration proposée par un concurrent. En termes économiques, leur sensibilité diminue : l’avantage de la nouvelle offre doit être suffisamment grand pour compenser également le changement.
Cela peut conférer au fournisseur une certaine marge de manœuvre vis-à-vis des clients déjà liés au fournisseur. Néanmoins, cela ne permet pas de conclure automatiquement à l’existence d’un monopole ou d’un abus. Les modèles de Paul Klemperer mettent en évidence un effet dynamique plus complexe : les entreprises peuvent se livrer une concurrence intense pour attirer de nouveaux clients si elles espèrent les conserver par la suite. Joseph Farrell et Carl Shapiro soulignent également que les coûts de changement ne correspondent pas nécessairement à des barrières à l’entrée.
La situation peut ainsi varier entre anciens et nouveaux clients, entre le présent et l’avenir, et d’un marché à l’autre. Une promotion agressive pour attirer de nouveaux utilisateurs peut coexister avec des conditions moins attrayantes pour ceux qui ont déjà assumé le coût d’apprentissage, de configuration ou d’accumulation d’avantages.
Pour évaluer la concurrence entre fournisseurs, il convient d’examiner l’ensemble du processus : la manière dont le client est acquis, ce qu’il accumule au cours de la relation et ce qu’il doit sacrifier pour partir.
Frictions naturelles et obstacles créés
Toute difficulté à changer n’est pas suspecte. Apprendre à manier un outil complexe exige des efforts ; une relation durable peut susciter de la confiance ; et la compatibilité technique nécessite parfois des choix de conception légitimes. Réduire l’ensemble de ces coûts à zéro peut aussi engendrer des difficultés en matière de sécurité, de coordination ou de qualité.
La question pertinente est de savoir d’où provient la charge et quelle fonction elle remplit. Une pénalité clairement mentionnée peut faire partie du prix d’un contrat de long terme. Une clause opaque, une procédure de résiliation inutilement confuse ou un format conçu pour empêcher l’exportation des données méritent en revanche un examen différent.
La portabilité et l’interopérabilité peuvent faciliter le transfert d’informations, de contacts ou de configurations. L’OCDE souligne que ces outils peuvent réduire les coûts de changement et favoriser le choix ou l’utilisation de plusieurs plateformes, bien que leurs résultats dépendent de leur conception et du contexte. Il ne s’agit pas de solutions automatiques.
Critère pratique : La fidélité est plus révélatrice lorsque le fait de rester découle d’une préférence renouvelée, et non de sacrifices opaques ou artificiellement élevés pour partir.
Choisir implique aussi de pouvoir partir
Les coûts de changement expliquent un paradoxe apparent : un marché peut offrir plusieurs alternatives tout en affichant une faible mobilité entre elles. Pour le comprendre, il faut se demander non seulement combien coûte chaque option, mais aussi ce qu’une personne perd lorsqu’elle tente d’en changer.
Une société ouverte ne promet pas des choix dépourvus de friction. Elle tire en revanche profit d’informations compréhensibles, de contrats clairs et de possibilités réelles de comparer et de changer. La concurrence fonctionne mieux lorsque les entreprises doivent fidéliser leurs clients par la valeur, la confiance et l’innovation, et non simplement parce que le départ est devenu impraticable.
Sources consultées
- Burnham, Thomas A. ; Frels, Judy K. ; Mahajan, Vijay (2003), “Consumer Switching Costs : A Typology, Antecedents, and Consequences”, Journal of the Academy of Marketing Science.
- Klemperer, Paul (1987), “Markets with Consumer Switching Costs”, The Quarterly Journal of Economics.
- Farrell, Joseph ; Shapiro, Carl (1988), “Dynamic Competition with Switching Costs”, The RAND Journal of Economics.
- OCDE (2021), “Data Portability, Interoperability and Digital Platform Competition”.
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